Info3 stellt Fragen an die WELEDA

In der März-Ausgabe der Zeitschrift Info3 stellt Ramon Brüll einige Fragen an die Weleda - vielleicht kann ich hier schon einige beantworten, wobei auch Ramon Brüll die Antworten finden könnte, wenn er diesen Blog lesen würde. Ob er von den Verantwortlichen direkte und ehrliche Antworten bekäme, ist eh zweifelhaft ...

Frage 1: Warum besteht die Taskforce nur aus Vertretern der Großaktionäre, warum sind Kleinaktionäre, Arbeiter und Angestellte nicht vertreten?

Meine Antwort darauf: Weil der Verwaltungsrat Angst hat vor kritischen Fragen und informierten Fragern und weil sie das "Problem" lieber unter sich lösen wollen.

Frage 2: Warum ist der Erhalt der Arbeitsplätze nicht Teil der Ziele der WELEDA? Warum werden nur unternehmerische Ziele genannt wie Stärkung des Eigenkapitals und Wahrung der Unabhängigkeit?

Meine Antwort darauf: Weil 1. das Management sich nie groß um die Arbeiter und Angestellten gekümmert hat und 2. Götz Werner im Verwaltungsrat sitzt, der ja - im Zuge der Debatte um das bedingungslose Grundeinkommen - bekanntlich gesagt hat, dass es nie Ziel eines Unternehmens sein kann, Arbeitsplätze zu schaffen, sondern nur die Arbeit möglichst gut, günstig und schnell getan zu bekommen.

Frage 3: Wie kann ein Gremium im Headquarter in Basel beurteilen, ob nach dem globalen Einstellungsstopp eine Neubesetzung einer Stelle in einem WELEDA Betrieb irgendwo auf dem Globus betriebsnotwendig ist oder ob die Stelle einige Zeit unbesetzt bleiben kann?

Meine Antwort darauf: In Basel können die das nicht. Das konnten das Management aber auch vorher nicht, da es durch die vielen Hierarchie-Ebenen so weit von der wirklichen Arbeit entfernt war, dass es immer nur gefilterte Informationen bekam. Diese Entfernung der Entscheider von der wirklichen Arbeit hat wesentlich zu den vielen Fehlentscheidungen beigetragen, die mich schon vor über 10 Jahren genervt haben. Einige Beispiele findet der geneigte Leser am Anfang des Blogs, wenn ich über meine Zeit bei WELEDA berichte.

Frage 4: Wie soll die Kommunikation sichergestellt werden, wenn an den Reisekosten gespart wird?

Meine Antwort darauf: Eine moderne Kommunikation, wie sie heute technisch problemlos über Videotelefonie, Skype und andere Medien sowie ein globales Intranet möglich sind, hat WELEDA anscheinend immer noch nicht. Ob sich dann einige Großkopferte irgendwo treffen um sich bei Keksen, Kaffee und Mittagessen über Probleme zu unterhalten, von denen sie nur aus zweiter Hand Ahnung haben, oder ob sie das bleiben lassen, ist eher zweitrangig. Deshalb wird es zwar für die Betroffenen schade sein, das schlechte Ergebnis aber nicht wesentlich weiter verschlechtern, und die schlechte Kommunikation ebenfalls nicht noch wesentlich schlechter machen.

Frage 5: Sind die Verluste der Arzneimittelsparte wirklich Ursache des Defizits?

Meine Antwort darauf: Da mit der Gliederung in Business Units jeder "Unit" selbständig geführt wird, muss sie ja wohl auch die Werbekosten selbst zahlen. Wer hat nicht schon die Großplakate und ganzseitigen Werbeanzeigen für Ferrum phosphoricum oder andere OTC Arzneimittel gesehen, z.B. im ICE? Wie viele Packungen müssen verkauft werden, damit ein solches Plakat bezahlt ist? Von WALA hört man nicht, dass ei mit den Medikamenten Verluste schreiben, und da ist das Herstellungsverfahren meist noch viel aufwändiger als bei WELEDA: Also, nach meiner Überzeugung könnte, eine Werbung mit Augenmaß und eine stringente Organisation vorausgesetzt, auch die Arzneimittelsparte zumindest eine schwarze 0 erwirtschaften. Wenn aber fachfremde Manager ohne Kostenbewusstsein aus einem Büro in Basel über die Strategie der Arzneimittel entscheiden, dann kommen eben Verluste heraus. Insofern ist es wohl das Management der Arnzenimittelsparte, das die Verluste einfährt, nicht aber die Produktion.

Fragen 6 und 7: Ist die Gliederung in Business Units Ursache oder Folge der Verlustes der letzten Jahre? Warum hat WELEDA die Zentralisierung und die Gliederung in Business Units überhaupt eingeführt, wenn die Erfahrung bei anderen Unternehmen zeigt, dass eine Zentralisierung meist zu höheren Kosten führt?

Meine Antwort darauf: Die Gliederung in Business Units wurde durchgeführt, damit zu den Königen noch einige Fürsten ihr Reich bekommen, damit also die Geschäftsführer diejenigen Untergebene, die ihnen wohlgesonnen sind oder von denen sie am wenigsten zu befürchten haben, auf gut bezahlte Managementposten setzen und so ihre eigene Stellung festigen können. Dass - neben den sicher hohe Mieten, die in Basel City zu zahlen sind - die Entfernung zur Produktion realitätsnahen und damit gewinnbringenden Entscheidungen nicht gerade förderlich ist, kann mit Sicherheit angenommen werden - vor allem wenn bekannt ist, dass die Entscheidungen des Managements früher selbst bei räumlicher Nähe oft von signifikanter Unkenntnis der Geschäfts- und Herstellungsprozesse gekennzeichnet waren.

Fragen 8 und 9: Kennt das Management noch den anthroposophischen Sozialimpuls? Ist WELEDA überhaupt noch ein "anthroposophisches" Unternehmen?

Meine Antwort darauf: Wer sich den Verwaltungsrat und das Management der WELEDA anschaut, der wird kaum wirkliche Anthroposophen darunter finden.Sicher ist WELEDA von der ursprünglichen Firmen-Idee her, von den Rezepturen, der Methode des Heilpflanzen-Anbaus her und auch durch seine Eignerstruktur ein anthroposophisches Unternehmen - nur war anscheinend eine anthroposophische Grundhaltung - eine "Weisheit vom Menschen" - nie Kriterium für eine Auswahl eines Verwaltungsrates oder eines Geschäftsführers. Daraus lässt sich schließen, dass sowohl für die zuständigen Vorstände in der AAG als auch in der Ita-Wegmann-Klinik die - erhoffte oder geglaubte - wirtschaftliche, politische oder gesellschaftliche Kompetenz eines "Kandidaten" für eine Verwaltungsratssitz oder einen Posten in der Geschäftsführung immer wichtiger war als diese "Weisheit" - und so sind vielleicht intelligente und kluge, aber nie weise Menschen in den Verwaltungsrat eingezogen, die aus lauter kurzsichtiger "Klugheit" tatenlos zusahen, wie die WELEDA an die Wand fuhr. Das in der WELEDA übliche Ko-Optieren - d.h. das Vorschlagen eines neuen Mitgliedes der Geschäftsführung durch die bestehende Geschäftsführung - hat dann dafür gesorgt, dass immer mehr intelligente, nie aber weise Menschen in die Geschäftsführung einzogen.

Fragen 10 und 11: Warum ist WELEDA eine Kapitalgesellschaft und keine Stiftung oder Genossenschaft? Was ist das Ziel der WELEDA? Soll sie überhaupt Gewinne erwirtschaften?

Meine Antwort darauf: WELEDA ist eine Kapitalgesellschaft, damit sie mit der Körperpflege Gewinne erwirtschaften kann, um damit die Anthroposophie zu finanzieren und die Heilmittelforschung zu fördern. Dabei sind in der Kalkulation Körperpflege und Heilmittelherstellung streng zu trennen.
In der Körperpflege darf und sollte unbegrenzt Gewinn gemacht werden, denn diese ist ein Luxusartikel und in keinster Weise lebensnotwendig - mehr als ein Stück guter Seife braucht der Mensch nicht für eine umfassende und ausreichende Körperpflege, der Rest ist purer Luxus. Das wusste auch schon Rudolf Steiner, und mit dem Bedürfnis nach Luxus Geld für sinnvolle Zwecke zu verdienen, ist in keinster Weise verwerflich.

Anders ist es mit der Heilmittelproduktion. An der Krankheit und der Not anderer Menschen zu verdienen ist unethisch. Deshalb müssen die Heilmittel streng kostendeckend, ohne Gewinnmarge und Kapitaldienst, kalkuliert werden.

Das Problem der WELEDA liegt aber darin, dass sie es nicht geschafft hat - anders als alle Mitbewerber im boomenden und immer noch wachsenden Markt der Naturkosmetik - mit der Kosmetik signifikante Gewinne zu erwirtschaften, an die Aktionäre nennenswerte Dividenden auszuzahlen und die Forschung und Förderung der anthroposophischen Medizin zu unterstützen. Dies ist ein Problem des Managements und seiner strategischen und operativen Fehlentscheidungen und letztlich ein Problem des Verwaltungsrates bzw. der Mehrheitsaktionäre, dass sie jahrzehntelang dem chaotischen Treiben der Manager tatenlos zugesehen haben.