Warum WELEDA nichts verdient

Als Exportverantwortlicher hatte ich einige Jahre Einblick in das WELEDA Management.
ich möchte hier einige Dinge darstellen, die in den Jahren 1998 - 2001 geschahen, die aber mit verantwortlich dafür sind, dass WELEDA heute in einer so schlechten finanziellen Verfassung ist.

Da sich weder die Struktur noch die personelle Besetzung der Verantwortlichen seitdem geändert hat, gibt es keinen Grund anzunehmen, dass diese Managementfehler heute nicht mehr auftreten.

Beispiel 1: Die Geschäftsleitung hatte die Preise für die japanischen Importeure ausgehandelt, die schon vor meiner Beschäftigung bei WELEDA galten. Als ich dann einen Rentabilitätscheck machte, stellte sich heraus, dass WELEDA Schweiz bei einigen Produkten einen Verlust von bis zu CHF 2.- pro Stück machte. Auf Grund meines Rentabilitätschecks stellte sich auch heraus, dass WELEDA Schweiz bei einigen Produkten, die sie an COOP verkaufte, keinen Gewinn machte, sondern die Waren etwa zu den Herstellungskosten an COOP weitergab.

Beispiel 2: Die Geschäftsleitung hatte bei einem Besuch in Italien der italienischen WELEDA versprochen, die Zahnputz-Muster-Sets in italienischer Aufmachung innerhalb weniger Wochen zu einem bestimmten Preis zu liefern. Weder war es möglich, innerhalb dieser Frist die notwendigen Packmittel zu beschaffen, noch war der versprochene Preis in irgendeiner Weise kostendeckend. Auch war im Abfüllturnus eine Abfüllung der 10 ml Tuben in diesem Zeitraum nicht vorgesehen.

Beispiel 3: Der jetzt endlich errichtete Neubau der WELEDA Arlesheim wurde schon zweimal vorher geplant, dann aber nicht realisiert. Jedes Mal wurden Planungskosten in der Höhe von vielen hunderttausend Schweizerfranken abgeschrieben.

Beispiel 4: Als ich 2 Jahre in WELEDA Arlesheim arbeitete, gehörte ich schon zu den "Alten Hasen". Von 20 MitarbeiterInnen im Bereich Marketing waren 13 kürzer als 2 Jahre im Betrieb (ihre VorgängerInnen haben entweder gekündigt oder wurden gekündigt). Mit dieser Mitarbeiterfluktuation kann kein Betrieb sinnvoll arbeiten - so wechselte z.B. die Stelle "Packmittelbeschaffung und -organisation" innerhalb der drei Jahre drei mal mit dem Effekt, dass Packmittel oft falsch, nicht ausreichend oder garnicht zur Verfügung standen ...

Ganz generell: WELEDA ist ein Unternehmen mit drei Produktionsstätten in Mitteleuropa: In Schwäbisch Gmünd / Deutschland, Arlesheim / Schweiz und Huningue / Frankreich. Jeder normal denkende Mensch würde nun versuchen, die Produktion so aufzuteilen dass sie am wenigsten Kosten verursacht, sprich an einem Standort z.B. alle Tuben, am zweiten Standort alle Flaschen und am dritten Standort alle Medikamente abzufüllen. Stattdessen werden an allen Standorten alle Produkte und Darreichungsformen hergestellt.
(Bemerkung: Das Umrüsten einer Abfüllanlage z.B. von der Abfüllung von 30 ml-Tuben auf 100-ml-Tuben dauert - ja nach Modernität der Anlage - einen bis mehrere Tage. Deshalb sollten Umrüstungen möglichst minimiert werden - ideal wäre es natürlich, wenn in einem Betrieb für jede Tuben- bzw. Flaschengröße eine Abfüllanlage vorhanden wäre, dann würden viele Tage nutzlose Umrüstzeit und viele -zigtausende Franken eingespart weden.)
Es war immer interessant zu sehen, wie bei einem neuen Produkt (ich habe z.B. die Einführung der Rosen-Serie miterlebt) um die Produkionsstandorte geschachert wurde. Schauen Sie mal auf die verschiedenen Tuben z.B. der Iris-Cremes: Tagesceme aus Deutschland, Feuchtigkeitscreme aus Frankreich, Nachtcreme wieder aus Deutschland ...
Viele Produkte werden sogar an zwei Standorten abgefüllt ...
Und dazu kommt noch, dass der Produktions- und Bestellrythmus der drei WELEDA Gesellschaften nicht identisch war - in Frankreich wurde 6 mal im Jahr das gleiche Produkt hergestellt, in der Schweiz nur vier mal ...
Allein durch die Verringerung der Reibungsverluste, die Optimierung der Produktion und der Logistik hätten damals sicher einige hunderttausende Franken eingespart werden können - ob sich dies inzwischen gebessert hat, kann ich leider nicht sagen, da mir der Einblick fehlt.

Insgesamt habe ich erlebt, dass das WELEDA Management eine bemerkenswerte Beratungsresistenz besass. Auch wurden spezialisierte Mitarbeiter (wie ich es z.B. für den Export war) nicht gefragt. Das einzige Mal, wo eine Stellungsnahme von mir eingefordert wurde, wurde diese ignoriert und die angeschnittenen Probleme und Fragen sind in vielen wichtigen Punkten (z.B. in der Tropentauglichkeit der Kosmetika, in der Optimierung des Transports zwischen den Auslieferungslagern der verschiedenen Gesellschaften) immer noch nicht angegangen, andere - wie z.B. die Auslagerung der selten gebrauchten anthropsophischen Medikamente in eine WELEDA eigene Apotheke - werden jetzt nach 7 Jahren umgesetzt. Das Kommentar meines Vorgesetzten, der immer noch die WELEDA Schweiz leitet, zu meiner Stellungsnahme war übrigens: Kompetenzüberschreitung.

Insbesondere in meinem Arbeitsfeld, dem Export, war ein signifikantes Desinteresse zu beobachten. In Anbetracht der Tatsache, dass allein die indische Mittelklasse schon damals eine Kaufkraft besass die die Kaufkraft Mitteleuropas überstieg - von China ganz zu schweigen - und dass damals schon abzusehen war dass sich diese Kaufkraft - wie heute bestätigt - signifikant erhöhen würde, ist es unverständlich, dass nicht wenigstens einige Massnahmen ergriffen und Investitionen getätigt wurden, um auf diesem lukrativen Feld präsent zu sein. jedenfalls wurde weder mein Marketingplan umgesetzt noch wurde sich für eine Strategie entschieden - es wurde einfach weitergewurstelt mit dem Effekt, dass ausser in Japan in Asien keine nennenswerten Umsätze stattfinden.